Planøkonomiens seier

Kan Walmart være et hemmelig sosialistisk komplott? spør den amerikanske litteraturkritikeren og marxisten Fredric Jameson i en fotnote i boka Archaelogies of the Future (2005). Den dagen revolusjonen kommer, påpeker han, må Walmart ikke ses som en rest fra det gamle samfunnet, men som en forløper til samfunnet som skal komme.

Jameson er fullt klar over at Walmarts forretningsmodell er basert på å presse ned lønningene, og at selskapet har en stor del av skylden for det økende antallet working poor i USA. Men når han spør om Walmart er sosialistisk, er han opptatt av noe helt annet, nemlig selskapets logistiske organisering.

Bak Jamesons provokasjon ligger en gammel debatt om markedets dyder kontra planøkonomisk forvaltning av samfunnets ressurser. I den banebrytende artikkelen «Economic Calculation in the Socialist Commonwealth» fra 1920 spurte den østerrikske økonomen Ludwig von Mises: Hvordan kan sosialistiske planleggingskomiteer i enhver økonomi som er større enn den primitive familiehusholdningen vite hvilke produkter som må produseres, hvor mye av hvert og når?

Det kan de ikke, svarte Mises. Ingen menneskelig prosess er i stand til å samle all nødvendig data, vurdere den i sanntid og utarbeide nøyaktige planer for tilbud og etterspørsel på tvers av alle sektorer. Å forsøke det vil bare føre til store sosiale og økonomiske lidelser med nød, sult, frustrasjon og kaos.

Tre måneder med Le Monde
diplomatique for 99 kroner!

Papiravis og full digital tilgang

Bestill nå

Fornyes til 199,- per kvartal

Mises mente at all nødvendig informasjon om tilbud og etterspørsel allerede er tilgjengelig i det frie markedets prismekanisme. Alle sider av produksjonen – fra innsatsfaktorenes varierende kostnader til endringer i etterspørsel og kjøpernes smak – blir implisitt fanget opp i prisen. Det kunne virke som om han hadde snudd opp-ned på aforismen om at «sosialisme fungerer i teorien, men ikke i praksis». For han overbeviste mange om at planøkonomi ikke engang fungerte i teorien.

Planøkonomi på nivå med Sovjet

Om noe fungerer i teorien, men ikke i praksis, er det som oftest teorien det er noe galt med. Men det er også sant at om noe ikke fungerer i teorien, men i praksis, er det også teorien det er noe galt med. Det er her Walmart kommer inn i bildet. Walmart er kanskje det beste beviset på at om planøkonomi ikke fungerer i Mises’ teori, så gjør den definitivt det i praksis.

Grunnlegger Sam Walton åpnet sin første butikk, Wal-Mart Discount City, 2. juli 1962 i Rogers (Arkansas). ¹ Siden har Walmart blitt verdens største selskap, med en årlig vekst på åtte prosent. I dag har Walmart flere ansatte enn noe annet privat selskap. Det er verdens tredje største arbeidsgiver, etter det amerikanske forsvarsdepartementet og den kinesiske hæren. Hvis Walmart var et land ville økonomien vært på størrelse med Sveits’ eller Sveriges.

Samtidig som selskapet opererer i markedet, er den interne organiseringen, som i alle andre selskaper, nøye planlagt. Det er ikke noe indre marked i Walmart. De ulike avdelingene, butikkene, lastebilene og leverandørene konkurrerer ikke mot hverandre. Alt er koordinert. Walmart er en planøkonomi på nivå med Sovjetunionens midt under den kalde krigen: I 1970 var Sovjets BNP rundt 800 milliarder dollar etter dagens kurs; Walmarts inntekter i 2017 var 485 milliarder dollar. Hvis Mises og hans venner hadde hatt rett, skulle ikke Walmart eksistert.

Logistikk mot piskesnert

I 1970 åpnet Walmart sitt første distribusjonssenter. Fem år senere leaset selskapet et IBM 370/135-datasystem for å koordinere lagerbeholdningene, noe som gjorde det til en av de første detaljhandlerne som koblet sammen butikk- og lagerbeholdninger elektronisk. Inntil da hadde butikker stort sett lagerført direkte fra leverandører og grossister, i stedet for å gå via distributører. Men direkte lagerføring førte ofte til over- eller underskudd i varebeholdningen, kalt piskesnertfenomenet, bullwhip effect.

Fenomenet, identifisert i 1961, dreier seg om stadig mindre samsvar mellom beholdning og etterspørsel jo lenger opp i forsyningskjeden man går. Enhver liten endring i kundenes etterspørsel avdekker et avvik mellom hva butikken har og hva kundene ønsker, altså at det er for mye eller for lite på lager.

Hvis det for eksempel er for lite, vil butikken justere hvor mye den bestiller fra distributøren for å møte den økte etterspørselen. Vanligvis vil den også bygge opp en buffer, et såkalt sikkerhetslager. Distributøren må også justere sine bestillinger fra grossisten, som i sin tur må justere bestillingene fra fabrikanten, som så må gjøre det samme overfor råvareprodusenten. For hvert ledd oppover i kjeden vil svingningene og sikkerhetslagerene bli større. En analyse fra 90-tallet viste at en svingning på kundesiden på fem prosent vil endre etterspørselen med opptil førti prosent lenger opp i forsyningskjeden.

Alle aktørene i Walmarts forsyningskjede må bruke datadelingsteknologi som leverer salgsdata i sanntid slik at alle i kjeden raskt kan gjøre justeringer. Vi hører ofte hvordan Walmart tvinger leverandører til å levere til en viss pris. Ettersom selskapet er så stort mener de fleste leverandører at det er verdt å redusere profitten for å ha en vare i butikken. En leverandør får enorme fordeler av å bli med i klubben.

Walmart inngår langsiktige, strategiske samarbeid med store volum med de fleste leverandører. Datatransparensen og planlegging av levering på tvers av forsyningskjeden som samarbeidet medfører, reduserer utgiftene til markedsføring, lager, logistikk og transport for alle leddene i forsyningskjeden, ikke bare for Walmart. Selv om det finnes økonomiske transaksjoner innad i forsyningskjeden, påpeker forretningsanalytikere ofte at ressursallokeringen i Walmarts enorme nettverk av globale leverandører, lagre og butikker ligner mer på atferden innad i en bedrift.

Walmart var det første til å innføre universelle strekkoder i hele selskapet. Dets gigantiske, satellittkoblede Retail Link-database leverer etterspørselsprognoser til leverandørene og sender salgsdata i sanntid fra kassaapparatene til hele forsyningskjeden. Alt dette viser hvordan teknologi har gjort at økonomisk planlegging nå fungerer på en massiv skala, på tross av at Mises mente det var umulig.

Mislykket frihet

Ironisk nok ødela Walmarts hovedkonkurrent, den 130 år gamle kjøpesenterkjeden Sears, Roebuck & Company, seg selv med å gå for den diametralt motsatte tilnærmingen. Sears Holdings Corporation rapporterte et tap på to milliarder dollar i 2016, og 10,4 milliarder dollar totalt siden 2011, det siste året selskapet gikk med overskudd. Våren 2017 stengte selskapet 150 butikker, i tillegg til de 2125 som allerede var lagt ned siden 2010 (mer enn halvparten av butikkene) og uttalte offentlig at det var «betydelig tvil» om at det ville klare å holde dørene åpne stort lenger. Det slo seg til slutt konkurs 15. oktober 2018, og planla så å fortsette med 425 butikker, et antall som er forventet å falle til 151 i år.

Hovedårsaken til Sears’ problemer var den katastrofale beslutningen til selskapets styreleder og direktør, Edward Lampert, om å dele selskapets ulike avdelinger inn i konkurrerende enheter og skape et indre marked. Fra et kapitalistisk perspektiv virket valget fornuftig. Som næringslivsledere aldri går lei av å fortelle oss, er det frie marked kilden til all velstand i moderne samfunn.

Lampert omstrukturerte driften radikalt og delte selskapet inn i tretti, og senere førti, ulike enheter som skulle konkurrere mot hverandre. I stedet for å samarbeide, som i et vanlig firma, skulle avdelingene for klær, verktøy, apparater, HR, IT og merkevarebygging nå operere som selvstendige bedrifter, hver med en egen direktør, eget styre og egne resultatregnskap.

Hvis klesavdelingen ville bruke tjenestene til IT- eller HR-avdelingen, måtte de inngå kontrakter med dem, eller bruke eksterne leverandører hvis det kunne forbedre avdelingens økonomiske resultater – uten tanke for hva det ville gjøre med resultatene til selskapet som helhet.

Ledere festet skjermbeskyttere til sine bærbare datamaskiner på møter for å hindre kollegene i å finne ut hva de holdt på med. Mens profitten dalte, ble avdelingene stadig mindre nådige mot hverandre og sloss om pengebeholdningen som gjensto. Samtidig ble lønnsomheten svekket av alt dobbeltarbeidet, der hver topptunge konkurrerende avdeling ikke lenger hadde noen interesse av å dele på driftskostnadene.

I hver avdeling ble investeringer for å vedlikeholde butikkinfrastrukturen nå sett som en ekstern kostnad, dermed falt Sears kapitalutgifter til under én prosent av omsetningen, en andel som er mye lavere enn for de fleste andre forhandlere.

Til slutt bestemte de forskjellige avdelingene seg for å bare bry seg om sin egen profitt, på bekostning av selskapet som helhet. Mange av de som forlot skuta mener at Lamperts håpløse markedseksperiment mislyktes først og fremst av én grunn: Konkurransetenkningen dreper alt samarbeid.
Stemmer ikke det like mye for verdensøkonomien som for Sears?

Oversatt av redaksjonen

Leigh Philips og Michal Rozworski er forfattere av People’s Republic of Walmart: How the World’s Biggest Corporations are Laying the Foundation for Socialism (Verso, 2019), som denne artikkelen er basert på.