Grønnvasking med bismak

Starbucks og Subway har erobret verden ved å framstille seg som forkjempere for naturlige matvarer, respekt for de ansatte og rettferdig handel. Men bak det etiske imaget oppfører fast food-gigantene seg som andre multinasjonale selskaper.

I Subway-utsalget ved Porte d’Orléans i Paris er det fullt denne mandagskvelden i juli. Et dusin personer står i kø – en travel mann, noen ungdommer, en mor med barn. En ung kvinne bestiller en «Subs 30», en 30 centimeter lang sandwich, «med kalkun, ost, tomater, sylteagurk og barbecuesaus», mens vennen hennes velger kjedens spesialitet, «Subway Melt». På mindre enn et kvarter har de spist ferdig og forlatt restauranten. Det trange lokalet er trykkende i hetebølgen. Levenet, teknomusikken og neonlyset gir heller ikke lyst til å bli her lenger enn nødvendig.

Jeg går oppover Avenue du Général-Leclerc, etter å ha passert en Buffalo Grill, nok en Subway, en McDonald’s og en Burger King, står jeg utenfor den store glassdøra og den havfrueformede logoen til Starbucks. Kaffebaren brer seg over to avkjølte etasjer og har en atmosfære som står i skarp kontrast til Subway. Veggene er malt i varme farger, det spilles rolig jazz, det er trebord og komfortable sofaer: Alt er lagt til rette for å få kundene til å bli så lenge som mulig. Overalt er det stikkontakter til laptoper. En av tre kunder bestiller på engelsk. Alle har dyre klær. Hos Subway får du digre smørbrød til tre euro, her koster en frappuccino over fem euro.


Verdens 17. beste sjef

Subway og Starbucks har inntatt Europa, etter å ha erobret USA og skaffet seg unike posisjoner i fast food-markedet. Subway er ikke, som Burger King, et børsnotert multinasjonalt selskap hvor franchisetakerne ofte er spekulanter,1 men et nettverk av små bedriftseiere («Subway-familien») som selskapet hevder har et nært forhold til de ansatte og er opptatt av lokalsamfunnet. Og i motsetning til McDonald’s og Kentucky Fried Chicken (KFC), serverer de «sunne» produkter.

Starbucks forsøker å framstå som et annerledes selskap, som både er «luksuriøst» og opptatt av «samfunnsansvar». Mens Tim Horton’s og Dunkin’ Donuts serverer nitriste muffins og syltynn kaffe, legger Starbucks stor vekt på at sandwichene og kakene skal være rykende ferske, at kaffebønnene blir brent riktig og at juicen er hundre prosent naturlig. Starbucks engasjerer seg også for rettferdig handel og god behandling av personalet. Arbeidstakerne er ikke alminnelige fastfoodansatte: Ifølge selskapets statutter skal de behandles med «verdighet og respekt» som «partnere». «Det er ikke bare en jobb, det er vår lidenskap. Vi omfavner mangfold for å skape et sted der vi alle kan være oss selv,»2 skriver Starbucks-sjef Howard Schultz, som styrer over 21 000 etablissementer i over 60 land og har over 200 000 ansatte.

Etter en strålende karriere hos Xerox og Hammarplast USA, kjøpte Schultz Starbucks for fire millioner dollar i 1987, da det fremdeles bare var en lokal kjede grunnlagt av to kaffeentusiaster i Seattle. Siden har han bygget myten om seg selv gjennom bøker og medieopptredener. Som forsvarer av Obamas helsereform og tilhenger av homofilt ekteskap og forbud mot å bære våpen, lar han aldri en anledning gå fra seg til å fronte progressive verdier. 16. juni i fjor deltok han, solbrun og uformelt antrukket, på The Daily Show. «I dag annonserer vi at Starbucks vil bli det første amerikanske selskapet som dekker skolepengene for alle ansatte som tar en bachelorgrad,» erklærte han til stor applaus fra publikum. I virkeligheten gjelder det bare de som arbeider over 20 timer i uka og det dreier seg bare om nettundervisning, men pytt: Slike kunngjøringer har plassert Schultz på 17. plass på magasinet Fortunes liste over «verdens femti beste sjefer».


«De bestemmer og vi utfører»

Subway-sjef Frederick DeLuca er også en medieyndling i USA. Det skyldes imidlertid ikke hans sosiale engasjement, men at han er selve inkarnasjonen av en self made man. 17 år gammel åpnet han sin første restaurant i Connecticut i 1965, etter å ha lånt tusen dollar av en venn av faren, dr. Peter Buck, som fremdeles er medeier. Konseptet – sandwicher laget mens kunden ser på – ble en nesten øyeblikkelig suksess. DeLuca og Buck gjorde Subway til et franchise-foretak i 1974, da de hadde 16 utsalgssteder i USA.

Med over 44 000 restauranter i 105 land har Subway gått forbi McDonald’s som verdens mest utbredte hurtigmatkjede. Som leder for et nettverk av små bedriftseiere er DeLuca alltid en iherdig forsvarer av «familiens» interesser. Når anledningen byr seg raser han mot lover som stikker kjepper i hjulene for småbedrifter. «Betingelsene for amerikanske gründere har stadig blitt dårligere, det kommer hele tiden nye reguleringer. Det er vanskelig for folk å starte en bedrift, særlig små bedrifter,» klaget han på CNBC 27. februar 2013. «Hadde jeg startet Subway i dag, ville ikke Subway eksistert.» Han er også sterkt kritisk til Obamas helsereform («den største bekymringen for våre franchisetakere»), arbeidsgiveravgift og økning av minstelønna («det vil tvinge franchisetakerne til å øke prisene»). Slik bidrar DeLuca til fetisjeringen av «den amerikanske bedriftseieren», denne tapre og modige skikkelsen som ifølge Charles Wright Mills «gjør den kapitalistiske utopien så forførende».3

Subway har satset på en attraktiv franchisemodell for å ekspandere i USA og resten av verden. Inngangsbilletten er beskjeden (15 000 dollar, rundt en tredjedel av konkurrentene) og det trengs ikke store investeringer for å starte et utsalg: i snitt 200 000 euro, hvorav 80 000 i egenkapital. Man trenger verken frityrkjeler, storkjøkken, iskremmaskiner eller tappekraner: En toaster, en disk og et kjøleskap er nok. Franchisetakerne tar all risikoen og må betale 12,5 prosent av omsetningen i royalties (mot 11 prosent hos KFC og Pizza Hut, og 7 prosent hos Pomme de Pain og Planet Sushi). Morselskapet tar imot innbetalingene, markedsfører kjeden og sender ut inspektører som kontrollerer at utsalgsstedene følger retningslinjene: 13 punkter om alt fra opptining og steking av brød til innredning av utsalgsstedet, møbler, hygiene og priser. «De bestemmer og vi utfører,» sier en dansk franchisetaker. «Gjør vi endringer uten å informere utviklingsavdelingen, får vi problemer,» sier en annen.4


Få protestmuligheter

Kjeden forlanger verken erfaring eller utdanning av franchisetakerne. Subway har lite å tape og går nærmest rundt på dørene for å finne spirende gründere. Allerede i 1998 sa økonomen Dean Sager til Representantenes hus at Subway var «det største problemet innen franchise» og «et eksempel på alle tenkelige regelbrudd».

De fleste franchisetakerne nekter å si noe om kontrakten de har med det amerikanske selskapet, utvilsomt fordi de er forpliktet til å være tilbakeholdne med informasjonen. Michel, som driver en Subway i nærheten av Lille, går med på å uttale seg under anonymitet: «Subway vil åpne restauranter overalt og gjør egentlig ikke markedsundersøkelser. Iblant finner man tre utsalg på mindre enn 500 meter og de konkurrerer med hverandre. Mange er nødt til å åpne flere utsalg for å overleve,» forteller Michel. 70 prosent av Subway-utsalgene i Frankrike er etablert av franchisetakere som eier flere utsalg.5 Michel klager også over Subways royalties: «De trekkes hver uke, selv om forretningene går dårlig. Man setter seg fort i gjeld. Ikke minst fordi man må bruke Subways offisielle leverandører og ikke kan forhandle ned prisene.»

Når jeg spør en av de «regionale utviklerne» om franchisetakernes problemer, henviser han til selskapets PR-tjeneste, som i Europa er satt ut til det britiske byrået McKenna Townsend. De gir et kategorisk svar: Bortsett fra noen isolerte tilfeller er franchisetakerne begeistret. Likevel er konkursene hyppige. Ifølge bladet Capital (19. november 2013) skiftet 45 prosent av Subway-utsalgene i Frankrike eiere mellom 2008 og 2010.

Franchisetakerne presser sine ansatte like mye som de selv blir presset av morselskapet. En undersøkelse CNN utførte med data fra det amerikanske arbeidsdepartementet, viser at Subway-innehaverne i USA begikk 17 000 arbeidsrettslige brudd mellom 2000 og 2013: ubetalt overtid, ulovlig lønnsbeslag for å dekke minus i kassen, urettmessige oppsigelser. DeLuca reagerte med å overhøvle franchisetakerne og hevdet at det dreide seg om «lovbrudd i enkeltutsalg», som altså ikke angikk morselskapet. «I tre–fire år har vi samarbeidet tett med arbeidsdepartementet for å lære våre lokale eiere korrekt oppførsel,» sa han til CNBC, 7. mai i fjor. Arbeidstakerne hos Subway har få muligheter til å protestere mot sjefene. «Det er små enheter med få ansatte, og det er nesten umulig å opprette fagforeninger der,» forklarer Olivier Guivarch fra det franske fagforbundet CFDT. «I Frankrike har de ingen bedriftsforsamling, ingen tillitsvalgt, ingen institusjon som representerer personalet. Det er lettere å etablere fagforeninger i ’integrerte’ utsalgssteder, som Starbucks.»


Ensartet globalt klientell

Starbucks blir ikke drevet som franchise. Seattle-kjeden åpner selv sine kafeer, sier de, for å ivareta merkets strenge krav og omhyggelig velge kafeenes plassering.6 Mens Subway åpner restauranter hvor som helst, går Starbucks fram by for by. De foretrekker steder med stor gjennomstrømming – sentrale gater, kjøpesentre, togstasjoner, flyplasser, handlegater og historiske bysentrum – som de fyller opp for å kvele konkurransen. Slik har Starbucks klart å etablere seg i land uten en eksisterende kafékultur, som Kina (1300 kafeer) og Japan (1000).

Kaféplasseringen retter seg etter bestemte målgrupper, men også imaget Starbucks ønsker å gi. Paula Mathieu, professor i litteratur og retorikkspesialist, har vist hvordan selskapet presenterer en fortelling om «Starbucks-opplevelsen».7 Ifølge Schultz er en Starbucks-kafé «mer enn en vidunderlig kopp kaffe»: Det er en «utvidelse av hverdagsrommet, et ’tredje sted’ mellom hjemmet og arbeidsplassen, en forlengelse av boligen og kontoret», en sosial arena, der alle kundene skal føle seg unike. Baristaene blir oppmuntret til å starte samtaler, tiltale kundene med fornavn, snakke om raseforskjellene i USA (i mars lanserte kjeden #RaceTogether) og om hvordan selskapet brenner kaffebønnene.

Her drikker kundene nemlig ikke en kopp kaffe for å våkne, de drikker ikke bare en kaffe som er standardisert ned til minste gram og temperatur fra Dubai til Rio de Janeiro: De foretar en gastronomisk handling. Starbucksproduktene er resultat av vitenskapelig nøyaktighet og ukontrollert lidenskap: De italienske navnene («latte», «macchiato», «frappuccino»), regelen om at baristaen må kaste enhver espresso som ikke er ferdig på ti sekunder (fordi den da har mistet smak) og kjedens brosjyrer («Hvert kaffekorn krever en unik balanse mellom temperatur og tid for å nå sitt individuelle høydepunkt av aroma, syrlighet, kropp og smak»). Med dette imaget tiltrekker kjeden seg et homogent klientell verden over: velstående studenter, kosmopolitter, turister, folk i utlendighet som finner et kjent tilfluktsted hvor de kan dyrke sin gode smak. «Vi skapte gourmetkaffebusinessen,» sier Schultz.


Tusen kalorier

DeLuca er på sin side stolt over å ha skapt den sunne hurtigmatbusinessen. Han fikk ideen på slutten av 90-tallet, da fedmeproblemet meldte seg for fullt i USA. I 1998 bestemte Jared Fogle, en 21 år gammel amerikaner på 190 kilo, at han ville prøve en spesiell slankekur. I et år spiste han bare Subway-sandwicher, kalkun til lunsj og vegetar til middag, uten ost og majones. Virkningen var mirakuløs: Han gikk ned over 110 kilo. Men’s Health skrev om eksperimentet og slankemetoden ble kjent som «Subway-kuren».

Subway kastet seg dermed for alvor inn på kostholdsmarkedet. I 2002 lanserte de slagordet «Eat Fresh» og endret den svarte logoen, først til kastanjefarget og gul, så til grønn – som naturen. For å øke troverdigheten inngikk Subway partnerskap med organisasjoner som American College of Cardiology og American Heart Association. Jared Fogle ble selskapets Ronald McDonald, «The Subway Guy». I femten år dukket han opp i mer enn tre hundre reklamekampanjer og innkasserte femten millioner dollar. Michelle Obama fikk derimot ingenting da hun takket Subway, foran en haug journalister, for «å gi ungene lyst til å spise grønnsaker».8 Subway fikk innpass på steder som var lukket for de frityrglade konkurrentene: sykehus, skoler og universiteter. «Grønnvaskingen» har vært svært lukrativ: Fra 1998 til 2011 økte Subway omsetningen i USA fra 3,1 milliarder dollar til 11,5 milliarder dollar, ifølge USA Today (23. februar 2013).

Men mat er ikke nødvendigvis sunn, naturlig eller fersk bare fordi den ikke er bearbeidet. Grønnsakene i Subway-sandwichene blir dyrket året rundt i overopphetede drivhus med store mengder kunstgjødsel og sprøytemidler. De blir høstet knapt modne, eller før, for å tåle transporten, og er dermed nokså smakløse. I alle utsalgene henger det oppslag som advarer folk med melke- og soyaallergi mot skivene med skinke, kalkun og oksekjøtt. De kommer fra regelrette kjøttfabrikker der kjøttet behandles som en råvare man kan forvandle ved å tilsette vann, salt, sukker, stabilisatorer. I USA får kjeden forsyninger fra giganten West Liberty Foods (som også leverer til supermarkedene Wal-Mart og Costco) som i juni ble kritisert for overdreven bruk av antibiotika.9

Selv om det er mulig, slik Jared Fogle gjorde, å komponere relativt sunne sandwicher, kan du også fylle dem med saus og ost og kjøpe chips og brus i tillegg, slik mange kunder gjør. Sandwichene kjeden selv foreslår, er spesielt kaloririke. Bestselgerne «Big Philly Cheesesteak» og «Meatballs Marinara» inneholder 1000 og 750 kalorier. Til sammenligning inneholder en Big Mac fra McDonald’s 540 kalorier.


Lobbyerer for frihandel

Som med Subway er det også nokså tilfeldig at Starbucks reposisjonerte seg i markedet som «etisk». I november 1999 arrangerte Verdens handelsorganisasjon (WTO) et toppmøte i Seattle, hvor kjedens hovedkontor ligger. Globaliseringsmotstanderne holdt møter over hele byen. Starbucks ble et mål for demonstrantene, fordi kjeden sprer amerikansk livsstil på hele planeten og utbytter bøndene i sør. Av frykt for å bli et symbol på amerikansk imperialisme, som McDonald’s og Nike, startet Schultz og hans strateger en sosial hvitvasking.

I 2000 inngikk Starbucks en partnerskapsavtale med fair trade-organisasjonen Transfair USA. Fire år senere laget de sitt eget fair trade-merke. Det forplikter selskapet til å betale 20–30 prosent over markedspris for kaffebønnene og sikre produsentene faste priser som beskytter dem mot prisfall. Samtidig økte de godene for de ansatte. I USA får de sykeforsikring (hvis de arbeider over 20 timer i uka), de kan kjøpe rabatterte aksjer (hvis de har mer enn et års ansiennitet) og ta med seg en pose kaffe hjem hver uke.

Men disse tiltakene har liten betydning for selskapets globale politikk, som er aggressiv mot både ansatte og leverandører. Mellom 1991 og 2013 økte det globale kaffemarkedet fra 30 milliarder til 70 milliarder dollar. Samtidig sank produsentlandenes andel av omsetningen fra 40 prosent til 10 prosent.10 Starbucks har bidratt til denne utvikling.

Siden 2004 har selskapet hatt lobbyister i Washington som arbeider for å senke tollmurene i landene de kjøper råvarene sine fra.11 I 2006-2007 trakk de Etiopia for amerikansk rett for å hindre landet i å opphavsbeskytte tre av sine kaffevarianter. For å slippe å betale skatt i landene de etablerer seg i, overfører de overskuddene til skatteparadis, som oftest via et sveitsisk selskap.12 Som medlem av den mektige Grocery Manufacturers Association (sammen med Nestlé, Kraft Foods, Procter & Gamble) jobber selskapet for frihandel. Kort fortalt oppfører Starbucks seg som alle andre multinasjonale næringsmiddelselskaper.

Starbucks’ ansatte ligner også sine kolleger i de andre hurtigmatkjedene. I likhet med Subways «sandwich-artister» må Starbucks’ baristaer utføre alle slags oppgaver: ta imot bestillinger, få kunden til å konsumere («Vil du ha smak i kaffen? Litt fløte?»), tilberede drikkene, betjene kassen, vaske bordene, bære ut søpla, vaske opp og skure toalettene. Det hele med et smil og en lønn knapt over minstelønna, inkludert drikkepenger.


Presset fram kollektiv avtale

I selskapets øyne er de ansatte gjensidig utskiftbare. «Mangler det en person i en filial, eller det er for mange i din filial, kan store manageren godt be deg hjelpe til et annet sted,» forteller baristaen Arnaud i Paris. «I kontraktene våre finnes det en mobilitetsklausul: De kan be deg skifte filial for godt og heltidsansatte kan ikke nekte.» For å kontrollere sine «partnere» – på etisk vis – har selskapet utviklet et hjelpemiddel kalt customer voice: «Hver tredje eller fjerde måned kommer en lapp nummer to sammen med kassalappen. Lappen ber kunden svare på et spørreskjema på nett. Kunden kan vinne en premie tilsvarende en stor latte hver dag i en måned,» forteller Arnaud.

De ansatte presses for at de ikke skal uttale seg om arbeidsvilkårene. I 2005 ville baristaen Daniel Gross i New York opprette en fagforeningen tilknyttet Industrial Workers of the World (IWW) i sin filial. Da han fortalte det til en journalist i New York Times, sendte Schultz øyeblikkelig en epost til alle sine amerikanske arbeidstakere hvor han kritiserte uttalelsene til den unge mannen, som fikk sparken noen måneder senere.13 Siden har selskapet hardnakket motsatt seg alle forsøk på fagorganisering. Og når det mislykkes, gjør selskapet tilsynelatende alt for at de ikke skal være for aktive. I 2013 ble det første valget av arbeidstakerrepresentanter til bedriftsforsamlingen i Starbucks France avholdt. Fagforeningen CFDT vant. Jeg kontaktet to av representantene. Den første, en store manager i Paris (som også kaller sine ansatte for «partnere») sa i flere uker at han ikke var tilgjengelig. Den andre, en shift supervisor, «ønsket ikke å uttale seg uten tillatelse fra sine overordnede».

Rask turn-over, små filialer, franchise-systemet og strengt hierarki gjør det vanskelig å fagorganisere seg i hurtigmatbransjen. I mai i fjor møttes fagforeningsdelegater fra over tretti land i New York for å drøfte en kollektiv aksjon. De fikk høre historien om organisasjonen Unite på New Zealand – en av de få fagforeningene som har klart å etablere seg varig i bransjen. I november 2005 gikk et dusin Unite-aktivister inn i en Starbucks i Auckland og oppfordret baristaene til å legge ned arbeidet.14 Aksjonen ble gjentatt i andre filialer. På under seks måneder meldte to tusen seg inn i fagforeningen, som utførte enda flere aksjoner, blant annet phone zaps: Aktivister bombarderte callsenteret til et selskap for å sabotere leveransesystemet deres. Hurtigmatgigantene kapitulerte: I mars 2006 gikk de med på en kollektiv avtale. Siden har over 30 000 arbeidere meldt seg inn i fagforeningen, og hurtigmatlønningene i New Zealand har økt med 50 prosent.

Oversatt av L.H.T.

Benoît Bréville er journalist.